图片来源：视觉中国

　　在美国加州Tracy的亚马逊运营中心里，传送带纵横交错，托着一个个黄色塑料盒子飞速运转，如同城市里繁忙的高架桥。盒子里装着不同的订单，被传送到等待着的工作人员面前。工人们对它们做最后一次分拣，然后机器再打包、贴条、出库。一些包裹被投递在美国用户家门口，一些则送上飞机，直接运往中国。

　　2016年年底，亚马逊开始了一场新的冒险，他们希望把在美国取得成功的Prime会员服务带到中国，把数百万海外商品卖给中国消费者。

　　面对中国市场，现在大约没有什么外企不焦虑。它早已不是十来年前那个对任何外来品都极度渴求的发展中市场;美国市场最推崇的“创新”在这里不一定管用，这里培育出许多并不孱弱的本土公司;类似亚马逊这样的被称为“正在吞掉全世界”的科技巨头们，面对这个市场却唯恐拿不出有竞争力的产品。

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　　在亚马逊西雅图总部，亚马逊员工最喜欢向人们介绍的是他们那栋办公楼的名字“第一天”，(Day one)，意思是每一天都应该像“第一天”那样保持创新的热忱。总部还有一面墙，记录着19世纪刘易斯和克拉克那场著名的横穿美洲大陆的冒险，也记录着人类在月球上迈出的第一步。

　　从成功的“大冒险”到“第一天”，像是一些隐喻，正好契合了这家公司现在的状态——就在6月初，亚马逊股价突破1000美元，成为这个世界上最值钱的五家公司之一，对于华尔街给这家公司的估值，《经济学人》说，92%以上都是基于对它2020年以后盈利能力的预期。

　　的确，极少有成熟大公司像亚马逊这样不断迈出“第一步”。除了核心电商业务，这些年他们新发展出云计算AWS、人工智能平台Alexa等。当莫博士(Walt Mossberg)试图理清楚这些业务之间的关系，并询问为什么在和主营业务看起来毫无关系的音乐影视上做巨额投入时，贝索斯回答说，可以把这些业务看作不同的“支柱”，亚马逊现在有三大支柱：Prime、云业务以及第三方业务，他希望每个支柱都能发展出巨大的市场，他们不断尝试树起新的支柱，也在加大每个单独业务内部的投入。音乐影视就是针对Prime这一“支柱”的投入。

　　以培育出了阿里、京东等大小电商的中国市场之体量，它本应该成为亚马逊Prime以及第三方卖家市场这两大支柱中重要的一部分，但这个横扫美国市场的电商在中国却迟迟没有拿下多少市场份额。市场研究公司iResearch China的最新数据显示，2016年中国电商市场规模达3780亿美元，但亚马逊的市场份额连1%都不到。

　　在中国市场，亚马逊必须要做点什么。就在去年10月底，亚马逊在中国推出了Prime会员，与两年前推出的提供超过数百万种商品海外直邮的“亚马逊海外购”打通，用户现在只需缴纳188元会员费后，全年能够无限次免运费购买这些海外商品。

　　Prime会员已经是一个在美国取得巨大成功的产品。时钟拨回2004年，当时亚马逊打算在电商业务基础上推出这样一个会员计划，把原本需要8天左右的递送时间缩短到2天，全年无限次递送。

　　现在负责Prime全球业务的亚马逊全球副总裁Greg Greeley加入亚马逊已经18年，2004年Prime的项目组成立时他就在那个组里，5月在西雅图总部接受界面新闻采访时，他回忆称，“没有人相信我们能够对百万级的选品做到两日送达，之前美国是没有这样的服务的，”他说，“而华尔街的分析师门认为这个想法太疯狂，因为免费配送还承诺配送时效，是一件非常昂贵的事。”

　　正如日后所见，亚马逊做到了这件事情，这也是亚马逊在美国无人能敌的重要原因。“我可以再透露一个此前未公开的数字，2016年仅一年我们新增的Prime会员数量超过2000万。”Greg Greeley向界面新闻表示。

　　即便是12年后的今天，美国电商服务仍然处于中国消费者难以想象的发展水平，普通网购至少要6-14天才能收货。但中国并不一样，在淘宝等电商密集发展的情况下，顺丰以及圆通等快递网络普遍高效，电商公司京东甚至建立了隔天到达的服务标准。

　　“我们对Prime会员服务进行了一些修改，中国消费者喜欢跨境网购，原来的跨境配送服务也是缓慢而又昂贵的，所以这就是为什么我们在中国设计Prime项目的时候，主要着力于为中国消费者提供一个非常可靠的跨境配送的解决方案。”Greg Greeley介绍说，这是他们中国Prime项目的立足点。直到现在，这个Prime会员都只需要188元人民币，一年推广期过后，会涨价到388元。相比之下，在美国会员价格是99美元每年，约合700元人民币，更重要的是，这个会员是和亚马逊2014年在中国推出的全球市场打通，免费配送美国、日本、英国等地的商品，而一个美国会员如果要购买亚马逊日本市场的商品，可能每单需要支付数百元人民币。

　　这个2014年在中国推出的“海外购”，在亚马逊公司内部算是全球首创。2013年，亚马逊中国公司看到，有众多消费者到亚马逊海外站点下单直邮回中国，这让他们看到了背后的需求——这种跨市场采购通常需要支付200元人民币左右的运费，而且大多数消费者还面临着语言不便等问题，他们想，不如他们把这些商品主动放到中国市场上，翻译成中文界面，至少解决了消费者的语言问题。

　　一开始，他们选择了大概有8万商品，经过两年多的发展，已经扩充到600万商品。2015年4月，上海海关消息显示，亚马逊的跨境电商直购进口订单量占到上海关区总量的九成以上。

　　毫无疑问，这仍然不够好，尽管能够直接购买美国、日本以及英国市场的产品，每单仍然需要支付90-100元人民币的运费。

　　与此同时，从2015年年底开始，网易、京东都开始提供这种跨境购买服务，先把货物集中海运到保税仓，消费者承担的运费大大低于亚马逊的这种模式。

　　Prime的会员解决了这一问题，在缴纳一次会员费用后全年无限次递送，而且保证5-9个工作日送达，也可以说，直到2016年这个时候，亚马逊在中国才有了更为彻底的投入。

　　“在每一个国家，我们要发布Prime会员服务时，都要确保我们有足够的能力可以为客户做出精准的配送速度预测，”Greg Greeley解释说，超过600万的跨境选品的递送，背后是中国和美国、日本以及欧洲之间的物流的打通和梳理，他承认，时间上并不早了。

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　　中国消费者在海外购上下一个订单后，订单同时也在美国生成，计算机系统会自动分配到最合适的运营中心处理，比如像Tracy;然后直接空运进入中国，到达中国海关后清关，再进入本地的物流;一般先进入亚马逊在中国的运营中心，贴上中文面单之后，再快递给消费者，这一切都在5-9个工作日内。

　　亚马逊“5到9天”之内是一种严格的承诺，订单生成之后，用户就能在后台查看到一个时间条，对出库以及递送到用户家门口等时间点都给出了精准的预估，它像是一个精准卡点的倒计时器。

　　为了这“5到9天”，亚马逊选择的是跨境航空直邮，这是一种昂贵的方式。相比之下，它的中国竞争对手，比如网易、天猫，就是采取集中采购的方式，将商品集中运至政府在杭州、深圳等地划分出的保税区，等到用户下单时，再由本地物流发出，更为经济。

　　但保税区的方式让这些卖家只能够选择主流的、大出货量的商品，一旦扩大品类，则极有可能积压在自贸区中，需要退回或者折价出售。于是，亚马逊避开了这种路径。

　　Samir Kumars负责亚马逊的国际市场零售业务，他介绍说，在2014年开设中国的海外商店时，关于选择哪些商品时，他们参照的中国用户自发地从亚马逊美国网站上购买的数据。Samir Kumars和团队发现，中国消费者购买的不仅仅是主流品牌，而是越来越分散，即所谓的“长尾商品”，“我们通过这些消费数据能清楚地看到中国的消费者最喜欢什么，把这些他们喜欢的商品提供给他们，但最终我们是希望将所有能提供的商品都引入到这个商店里去”。

　　当然这也是一个以最快的速度把新业务开展起来的方式——不用建立新的体系，只在前端页面做一些交汇，即后来看到的海外购。打破全球不同市场之间的边界，让商品直接进中国市场。在和2016年年底的Prime会员打通之后，消费者支付188元人民币就能获得无限次跨境运送。

　　对于亚马逊而言，成本当然是惊人的。“Prime的会员费其实是不能负担Prime会员服务的成本的，其实每个国家的Prime会员服务都是如此。无论是在德国、美国、日本还是中国都是如此。”负责Prime业务的Greg Greeley坦言，基本一两个包裹的配送费就花掉了一整年的会员费，更不用提中国这种跨境免费航空配送服务。

　　但亚马逊相信，那种在美国奏效过的“飞轮效应”，在中国将再一次发生。

　　每个亚马逊人接受我们采访时，都会提到“飞轮效应”。他们认为，丰富的选品、低廉的价格以及便捷按时的配送，会让消费者离不开亚马逊服务，而为了建造这种更好的服务，前期需要大量投入，但是，未来收入增长速度会是指数级的。

　　这种“飞轮效应”他们在很多领域实践并且成功了：比如不断为Prime会员增添优质服务，让用户越来越依赖于这个会员;为开发者提供长达一年的免费云服务AWS，随着越多的开发者使用这个平台，亚马逊就能得到越多的数据去优化平台，从而吸引更多开发者反复使用这个平台，形成良性效应;又比如第三方卖家业务，随着亚马逊留住了越来越多的用户，更多第三方卖家选择在亚马逊开店，而更多的货品选择，又会吸引来更多的消费者。

　　“让中国消费者发现更多之前没有想过可以从亚马逊上购买的低价商品，并且亚马逊能够以非常快的速度跨境配送，而下次购物时，消费者能够下意识地选择亚马逊，如果亚马逊持续提供这种体验，正向效应能够显现。”Greg Greeley这样解释中国市场的飞轮效应。

　　他们认为未来成本会收窄，Samir Kumar说，当业务规模变大的时候很多成本就可以摊薄了，“比如航空的成本比较高，所以对我们未来需要把订单进行更智能的处理，更好地集合在一起，并更好地运用全球供应链系统，包括提前批量备货，把商品根据把一些商品根据中国消费者的需求运送到距离消费者更近的地方”。

　　实际上，这种前期不计成本提供低价打开市场，以期未来垄断市场，是无数创业公司以及大公司都在履行的模式。如果拆分来看，履行这个模式需要经过几个阶段：让人惊恐的大规模投资，再提供良好服务，然后收割市场，最后是盈利。

　　但做到的并没有几家，放到中国市场，近在眼前的例子比如滴滴，它至少走到了“收割市场”这一步。

　　亚马逊更为成功的是，它盈利，然后不断从投资人那里获得“花钱”的特权，重复这个路径，开拓出新市场甚至是新业务板块，比如AWS以及最新的AI平台。

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　　就在2017年的奥斯卡奖上，亚马逊一次捧回了三个小金人，包括它投资的《推销员》获得了最佳外语片奖，购买的另一部影片《海边的曼彻斯特》更是获得了最佳原创剧本奖，在颁奖礼上，镜头特地扫到了贝索斯那标志性的光头。

　　“贝索斯和我开玩笑说，我们获得了格莱美奖和奥斯卡奖，是为了卖出更多的厕纸和狗粮。”Jay Carney原本是奥巴马的白宫发言人，也曾长期效力于美国前副总统拜登，两年前加入了亚马逊，在接受界面新闻采访时，他这样描述亚马逊为了Prime会员的“飞轮效应”做的投入。

　　美国的亚马逊Prime会员从最开始为用户提供免费递送，到现在在一些城市开通了两个小时内的送达服务，以及免费的视频和音乐。

　　这实在是一个杀手锏。在美国，订购像Netflixt或者是Hulu这样的视频网站每月需要支付7.99美元至17.99美元不等;而要享用Apple Music或者是Spotify这些音乐服务，则是5.99美元以上。而亚马逊现在把这些作为额外福利提供给Prime会员。

　　为此，亚马逊花钱的力度让人惊讶——今年预计投入将是美国传统的有线电视台HBO的两倍，达到45亿美元。

　　亚马逊和贝索斯从投资者那里获得了一种“特权”——花钱的特权。虽然前期投入看上去疯狂且惊人，但投资者们认为从收益来看，投入是值得的。

　　在Prime上的投入看上去是有价值的。在财报中，亚马逊并不把Prime会员收入单独列出。而根据Greg Greeley向界面新闻透露的数字——2015年年初，Prime会员数量比2014年同期增长50%;2016年年初又同比增长50%，在2016年一年里，Prime新增会员数量超过2000万。根据摩根斯坦利的Brian Nowak估计，亚马逊2016年拥有的会员数为7200万会员。但他分析认为，亚马逊会员在网站上的花费至少是非会员的三倍。

　　对于对手们来说，这种压力是巨大的，“我觉得我们在和一个不同寻常的对手竞争”，Netflix的老板Reed Hastings承认，“因为贝索斯的加入，这真的有点吓人”——根据美国的金融服务公司Cowen的调查数据显示，美国2/3的亚马逊会员都订购了Netflix，这意味着这部分人很有可能退掉他们的Netflix会员。

　　贝索斯并不会管竞争对手如何，他说他要为那些持续几十年不变的需求做投入。“我常常被人问到这样一个问题，‘10年以后会发生什么变化?’但我从来没有被这样问到：‘接下来10年什么不会变’，我要告诉你们，第二个问题才是更重要的，因为你需要围绕那些不变的东西来设置你的商业策略”。

　　贝索斯说，他10年前就知道消费者喜欢更低的价格、更丰富的选品和更快的递送，再过10年，也不可能有人这样跟他说，“杰夫，我喜欢亚马逊，但是我希望价格更高点、递送更慢一点”。

　　Jay Carney说，从他入职亚马逊起，的确看到亚马逊不断完善Prime的服务质量，并为之做投入，他向界面新闻表示，这也是为什么亚马逊在开发无人机配送货的原因，“我们为大家介绍这个想法的时候，大家觉得听起来好像科幻小说，一点都不真实，但他们的确在做这件事情”。

　　贝索斯把这些巨大的投入，低价、高速以及丰富选品和免费的音乐和视频通过99美元的Prime会员销售给用户。

　　无人机是未来的话，运营中心的高科技化则是已经取得的成果。正如界面新闻记者在亚马逊位于旧金山附近的Tracy运营中心所见，这些形似扫地机器人的Kiva驼着货架到指定的工作人员面前，而工作人员面前的屏幕指示他们在货架哪个位置捡货、并放入他们面前的盒子里，原本需要工作人员在庞杂的货架中去寻找需要的商品的低效过程，变成了“货来找人”可控流程。

亚马逊的Kiva机器人和工人配合良好

　　分拣好的包裹经又传送带，到达一个名为Slam的包装系统，贴上标签，按照不同目的地，传到不同出库窗口。但就在贴标签短短几秒钟时间里，包裹会被称重，这恰恰是出库前最后一次对包裹的核检——系统早就计算好了各个包裹的重量，贴标时，系统会对实际重量和系统计算重量做一次核对，如果超出误差范围，则会被剔除出来。

亚马逊运营中心内部

　　Tracy仓库里使用的机器人Kiva，是亚马逊2012年以7.75亿美元价格买下的。短期内没有人看得到它的效果，但亚马逊这几年以每年增加1.5万台机器人的速度武装他们的仓库。彭博社在一篇报道中说，亚马逊相当于在快递行业中发起了一场军备竞赛。根据亚马逊提供的数据，Tracy运营中心比之前能够多储存50%的货品。

　　这种高高筑起的护城河让股东们对亚马逊未来充满了期待——自2015年以来，亚马逊的估价上涨了173%，股价最能代表华尔街的态度。

　　2016年，亚马逊零售业务收入是1360亿美元，利润大大高于华尔街预期达到7.49亿美元。这一收入水平是Google母公司Alphabet的年收入一半以上，是Facebook的4倍，而他们认为10年后这一收入将到达5000亿美元。

　　华尔街投行瑞士信贷指出，自从1950年以来，只有10家年收入超过500亿美元的公司做到了10年一直能够保持15%以上的年增长，而年收入1000亿美元的公司没有一家能够做到，如果亚马逊能够做到这样，毫无疑问将是现代商业史上最赚钱的大公司。

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　　中国对于亚马逊的意义并不仅仅是跨境销售，还有成千上万的中小卖家。

　　科沃斯是来自中国的一个扫地机器人生产商，也是亚马逊卖家之一，接受界面新闻采访的时候，他们正是最忙的时候——既要为中国国内的电商活动“618”备货，还要为亚马逊的会员日Prime Day做准备。

　　科沃斯是从天猫起家的中国厂商，在他们希望打开海外市场时，亚马逊成为他们的一个选择。2016年8月开始，他们开始在亚马逊美国市场销售，在当年11月的“黑五”——美国每年最重要的购物折扣日中，其销售额成为亚马逊平台上扫地机器人品类中销售额的第一名，厨房家具品类第四名。

　　对于亚马逊而言，科沃斯既是向他们缴纳一定佣金的第三方卖家，也是他们自营产品的竞争者。到现在为止，有超过10万家公司，每年在他们平台上赚的钱超过10万美元。

　　“当初，我们内部关于要不要推出第三方业务有过很多争论，”Sebastian Gunningham是亚马逊主管第三方业务的全球高级副总裁，他说，正如现在所见，他们最终决定让第三方和自营业务竞争，并不做干预，“互联网上，消费者买任何东西其实都是点鼠标的事情，他们可以去任何地方、任何网站、任何卖家处购物，所以，竞争并不是只存在我们的自营和第三方业务之间”。

　　科沃斯在亚马逊会员日之前要做的是，把货物从中国运到美国的亚马逊运营中心，作为第三方卖家，科沃斯的商品能够享受和亚马逊自营商品一样的待遇——进入他们的物流系统，Prime会员用户下单之后，两天之内就能够两天就拿到商品。

　　“我们之前尝试过跨境发货，但对于消费者来说，肯定是越快越好，不用等10到15天。”科沃斯海外事业部总裁钱程告诉界面新闻记者。

　　FBA，是Fulfillment By Amazon的缩写，意思是进入亚马逊仓储，由亚马逊包装发货。钱程说，为了达到进入FBA的要求，他们对产品做了一些调整，“这些要求都是为了让亚马逊运营中心更高效运作的，主要是产品尺寸以及包装大小，由于我们是工厂生产出身的，很快就完成了这种调整”。

　　这也是亚马逊建设飞轮效应的一种——第三方卖家带来了丰富的商品，2017年第一季度，亚马逊的第三方卖家销售商品数量占亚马逊全球所售商品数量的50%，很明显，依靠亚马逊自己以及供货商难以达到如此丰富的选品，第三方加入市场也带来了有竞争力的价格，这都是吸引更多用户的关键，而这反过来又会吸引更多第三方，对于建立一个，更高频次的交易系统形成了一个良性循环。

　　美国科技媒体Techcrunch在最近一篇名为《亚马逊正在吃掉世界》的文章中写到，亚马逊的厉害之处在于把内部的服务转化成面向外部的生意，比如FBA原本是为自营商品修建的仓储和物流服务，产品化之后，能够进一步优化这个系统。

　　而向第三方卖家提供仓储和物流服务，能够让亚马逊更有效地利用自己多余的仓储和物流能力，也增加了亚马逊与UPS/FedEx这些合作的快递公司的议价能力。财务上也同样有收益，根据亚马逊最新的财报，其第三方服务收入已经达到64.38亿美元，占该季度整体收入的18%左右。

　　现在，中国的卖家能够进入亚马逊的这个快速的交易体系，无论是市场还是配送都有了保证。

　　即便数次成功地建立过飞轮效应，亚马逊也要面对中国市场的最难以躲避的“黑天鹅”。比如在云业务上，就曾遭遇过政策的突然收紧，对亚马逊这样的外资公司不利。而在电商业务上，也曾面临过对于整体电商行业的政策调整——把电商货品纳入海关征税范围。

　　在接受界面新闻采访时，Jay Carney长期奔走于华盛顿和西雅图之间，“对于会面，我们对此保持着密切的关注，因为我们在中国有长期的投入和承诺”，他说，亚马逊在北京也有自己政府工作团队，与中国相关政府部门保持紧密的沟通。